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对于企业文化的建设有什么看法和建议?

如何塑造企业文化,主要包括: 中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才,缺乏的是正确理解企业文化,并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作,并全力推行的管理者。 在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中,结合中国实际,总结出许多行之有效的塑造方法。 一、 提炼企业经营理念并加以宣讲 1. 行业特点分析:企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致,别人的企业文化,未必适合你的企业。 2. 广泛征求意见:企业文化并非只是高层的一己之见,要得到大家的认同,首先要征求大家的意见,很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化,这是不对的,企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点,企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 3. 提炼核心理念:在我们为企业做咨询的过程中,首先问企业老总的一句话就是:“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗?”很多企业的老总都要思考半天,其实如果不是在第一秒就回答出答案,这时答案已经不重要了,说明这个企业的文化并不明晰,连老总都不能马上说出,更何况基层的员工呢!因此,我们在为企业做咨询时,都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念,而且要成为企业员工都认知和认同的理念,同时在做品牌推广时,要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔,“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念,上升为一个企业的理念,成为海尔企业文化的核心。 4. 扩展为理念体系:企业应该有一个核心的价值理念,但基于这样的理念,还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法,这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔,围绕他的核心理念,形成了完整的理念体系:人才理念——海尔赛马不相马;质量理念——有缺陷的产品就是废品;兼并理念——吃修克鱼;研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后,又有相应的办法和制度作为支撑,使整个理念体系变得生动而有效。 5. 沟通渠道建设:企业理念要得到员工的认同,必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网,都应该成为企业文化宣传的工具,要让员工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。同时,企业高层在接受媒体采访时,应有意识地宣扬企业的文化,让顾客和客户认知本公司的文化,只有产生了对企业文化的认同,才能成为公司的忠诚客户。 二、 转化为相应的制度 1. 把制度落到纸面:不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段,不能深入进行塑造,一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气,另外一方面就是对企业文化的塑造有误解,认为企业文化是以理念塑造为主的,如果把他变成制度,就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此,优秀的文化要落到纸面,让大家有法可依,有章可寻。尤其对于人力资源制度,包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等,都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司,他的文化非常强调对人才的培养,因此他制定了完善的培训制度,员工从入职开始,就一步步地接受各种有针对性的培训。另外,作为制度的一部分,惠普把培训也列入每个经理人的职责,他们90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中,认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模,就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化,更把这种文化生根发芽,制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。 2. 存在就是合理吗?不少企业重新树立了自己的文化,但是如何修改公司现有的各项制度,使其与公司的文化相融合,是个难点。在我们做咨询的过程中发现,不少企业的管理者发出这样的疑问:“你们做的制度的确很科学,可我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理的吗?”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因,在进行战略调整、文化重塑和组织变革后,很多制度已经根本不适应企业的发展了,比如很多企业的薪酬政策,很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象,但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后,会激发员工的矛盾,引发企业的不稳定,因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者,可一旦这种变革有损自己的利益,他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时,企业领导者必须先问问自己,下定决心了吗?自己会首先遵守相应的规章制度吗? 三、 理念故事化,故事理念化,并进行宣传 1. 理念故事化:优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同,而是让所有的员工,甚至是临时的员工都认同你,这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时,首先应该根据自己提炼的理念体系,找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬,并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详,是理念故事化的典范。 2. 故事理念化:在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中,我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选,并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传,让全体员工都知道为什么他们是先进,他们做的哪些事是符合公司的企业文化的,这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动。 四、 跨越沟通,让你离员工更近 1. 称呼的艺术:企业文化要大处着眼,小处着手。不要以为企业文化有多高深,作为高层管理者,只要你在日常工作中稍加注意,一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普,即使对董事长,都是直呼其名。同样的,在联想集团,从总经理到基层员工,大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼,拉近员工之间的心理距离,从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板,明天见到你的一位下属,试着只叫他的名字,看看效果如何。 2. 定期走访:高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”,既是建设者,也是传播者。不要离你的员工太远,抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们,慰问一下他们,并适时地传播你的文化,这非常有效。通用电器在自己的价值观里,明确提出“痛恨官僚主义”,提倡管理人员深入基层,进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通,他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。 3. 定期接见:不管是大型的公司,还是小型的企业,作为高层管理人员,定期(每月或者每季)安排一个固定的时间,单独会见一下那些来自公司基层的员工,可以是表现突出的,也可以是问题员工,倾听他们的意见和建议,不仅使您更具亲和力,而且使组织减少官僚作风,保持沟通的顺畅,让您更多的了解基层的真实情况。 五、 以身作则,最为关键 1. 企业高层的角色:作为企业文化的建筑师,高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问我:“你觉得塑造企业文化什么最关键?”我告诉他:“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的,恰恰是那些企业文化的塑造者,他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化,他们老总说自己非常重视人才,希望企业理念在这方面有所体现,在我们谈话时,恰好安排要面试一个中层经理,当他的秘书告诉他面试者来了时,他却满不在乎地说:“让他再等半个小时,我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者,他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 2. 从点滴做起:很多企业在进行企业文化塑造时,喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨,其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者,不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起。在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生,大老远地从街对面小跑着过来,这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满,就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司,他有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连总裁,也随时都拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者,你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗? 塑造企业文化的办法有很多,但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者,有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范,能不能首先自己先认同并传播公司的文化,这是决定企业文化成败的关键。

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